Разбор N1
Логический анализ переговоров по Конфликторингу
Конфликтная ситуация «Директор на время»
КОМУ ПОЛЕЗНО:
Участникам управленческих поединков по технологии Тарасова, руководителям, медиаторам, конфликтологам, специалистам по кадрам, психологам, юристам, специалистам по ТРИЗ.
ИСТОЧНИК:
XII чемпионат России по управленческой борьбе по технологии Тарасова. Ситуация чемпионата «Директор на время».
КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ:
Основатели консалтинговой компании ведут спор по поводу наёмного генерального директора, успешно развившего компанию за год с момента основания.
Незадолго до этого партнёры наняли внешнего консультанта для повышения прозрачности бизнес-процессов и реорганизации компании. Они увидели, что генеральный директор плодотворно сотрудничал с консультантом. Однако, после этого генеральный директор запросил серьёзное повышение заработной платы.
Первый партнёр предлагает его уволить. Из-за за снижение прозрачности и системности предприятия он не доверяет генеральному директору. Также он считает, что тот хочет воспользоваться ситуацией для улучшения своего материального положения, что генеральный директор неуправляемый. И вообще, для преобразования компании нужен руководитель, умеющий вести дела прозрачно и системно.
Второй собственник не желает увольнять генерального директора, так как считает, что компании нужна стабильность на период реорганизации, а также положительно оценивает его заслуги в успешном развитии компании за год.
Сам же генеральный директор уверен в своих способностях привести компанию к ещё лучшим результатам, но хотел бы получить прибавку к заработной плате и больше самостоятельности.
Как быть?
Участникам управленческих поединков по технологии Тарасова, руководителям, медиаторам, конфликтологам, специалистам по кадрам, психологам, юристам, специалистам по ТРИЗ.
ИСТОЧНИК:
XII чемпионат России по управленческой борьбе по технологии Тарасова. Ситуация чемпионата «Директор на время».
КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ:
Основатели консалтинговой компании ведут спор по поводу наёмного генерального директора, успешно развившего компанию за год с момента основания.
Незадолго до этого партнёры наняли внешнего консультанта для повышения прозрачности бизнес-процессов и реорганизации компании. Они увидели, что генеральный директор плодотворно сотрудничал с консультантом. Однако, после этого генеральный директор запросил серьёзное повышение заработной платы.
Первый партнёр предлагает его уволить. Из-за за снижение прозрачности и системности предприятия он не доверяет генеральному директору. Также он считает, что тот хочет воспользоваться ситуацией для улучшения своего материального положения, что генеральный директор неуправляемый. И вообще, для преобразования компании нужен руководитель, умеющий вести дела прозрачно и системно.
Второй собственник не желает увольнять генерального директора, так как считает, что компании нужна стабильность на период реорганизации, а также положительно оценивает его заслуги в успешном развитии компании за год.
Сам же генеральный директор уверен в своих способностях привести компанию к ещё лучшим результатам, но хотел бы получить прибавку к заработной плате и больше самостоятельности.
Как быть?
КАК РАЗРЕШАТЬ СПОР ПО КОНФЛИКТОРИНГУ
(Конфликторинг – технология системно-интегративных переговоров).
(Конфликторинг – технология системно-интегративных переговоров).
Шаг 1. Анализ конфликтной ситуации
Стороны используют «Таблицу логических результатов переговоров» для выбора сценария переговоров.
Так как оба партнера заинтересованы в развитии компании и сохранении партнерских отношений, то они выбрали сценарий «Интеграция» по «Таблице логических результатов переговоров».
Интеграция (ради общей пользы стороны находят доступный и допустимый ресурс удовлетворения своих интересов, не используя драгоценные ресурсы друг друга). Стороны помогают друг другу достичь общей цели, при этом удовлетворяя свои интересы.
Шаг 2. Разделение конфликтной ситуации на простые конфликты (предмет спора и противоположные позиции) и решение каждого простого конфликта по алгоритму.
В данной ситуации только один предмет спора и две противоположные позиции.
Предмет спора – генеральный директор.
Позиция стороны 1 – уволить генерального директора.
Позиция стороны 2 – не увольнять генерального директора.
Шаг 3. Алгоритм решения конфликта.
Шаг 3.1. Формулировка системного противоречия (определение предмета спора, позиций и интересов сторон).
• Определите физический предмет спора, позиции и интересы сторон.
Стороны используют «Таблицу логических результатов переговоров» для выбора сценария переговоров.
Так как оба партнера заинтересованы в развитии компании и сохранении партнерских отношений, то они выбрали сценарий «Интеграция» по «Таблице логических результатов переговоров».
Интеграция (ради общей пользы стороны находят доступный и допустимый ресурс удовлетворения своих интересов, не используя драгоценные ресурсы друг друга). Стороны помогают друг другу достичь общей цели, при этом удовлетворяя свои интересы.
Шаг 2. Разделение конфликтной ситуации на простые конфликты (предмет спора и противоположные позиции) и решение каждого простого конфликта по алгоритму.
В данной ситуации только один предмет спора и две противоположные позиции.
Предмет спора – генеральный директор.
Позиция стороны 1 – уволить генерального директора.
Позиция стороны 2 – не увольнять генерального директора.
Шаг 3. Алгоритм решения конфликта.
Шаг 3.1. Формулировка системного противоречия (определение предмета спора, позиций и интересов сторон).
• Определите физический предмет спора, позиции и интересы сторон.
Предмет спора – генеральный директор.
СТОРОНА 1:
Зачем первой стороне в этом споре генеральный директор?
Позиция А (Тезис) – уволить генерального директора.
Зачем стороне 1 увольнять генерального директора?
Интерес 1 – прозрачность и системность компании.
(Здесь необходимо дать точное определение, что такое прозрачность и системность компании).
СТОРОНА 2:
Зачем второй стороне в этом споре генеральный директор?
Позиция неА (Антитезис) – не увольнять генерального директора.
Зачем стороне 2 не увольнять генерального директора?
Интерес 2 – стабильность в компании.
(Здесь надо дать точное определение, что такое стабильность в компании).
Модель системного противоречия (СП-1,2):
СП-1: Если генерального директора уволить, то компания станет прозрачной и системной, но не будет стабильной.
СП-2: Если генерального директора не увольнять, то компания будет стабильной, но не будет прозрачной и системной.
Проверка логики спора: Генеральный директор (предмет спора) должен быть уволен (Тезис), чтобы компания стала прозрачной и системной (Интерес 1), и не должен быть уволен (Антитезис), чтобы компания была стабильной (Интерес 2).
Шаг 3.2. Определение, принимают ли стороны интересы друг друга
Стороны согласились с тем, что компания должна быть прозрачной и системной, а также стабильной.
Единственной причиной конфликта является нарушение законов логики (неразрешенное противоречие). Противоречие позиций есть (тезис и антитезис), а вот интересы сторон не конфликтуют (не противоречат). Чтобы разрешить конфликт с результатом Интеграция (win-win-win), необходимо создать обновлённую систему «Компания», в которой будут удовлетворены интересы сторон. У системы всегда должна быть цель (общий интерес сторон спора).
Шаг 3.3. Определение общего интереса: логический результат «Интеграция», ИКР (Интегративный конечный результат).
Зачем сторонам их интересы?
Партнеры пришли к Общей цели: в коммерческой организации общей целью является прибыль компании на максимально продолжительном отрезке времени.
Формулирование идеального конечного результата переговоров
(ИКР win-win-win):
Интеграция: ради общей пользы (прибыль компании) стороны находят доступный и допустимый ресурс (с минимальными изменениями системе «Компания») удовлетворения своих интересов (прозрачность и системность, а также стабильность), не используя драгоценные ресурсы друг друга (без важных уступок). Стороны помогают друг другу достичь общей цели, при этом удовлетворяя свои интересы.
Шаг 3.4. Определение общей проблемы (помехи общему интересу): логический результат «Крах», НеИКР.
Что мешает сторонам удовлетворить общий интерес и личные интересы?
Отсутствует прозрачность и системность компании (пришлось нанимать стороннего консультанта для повышения прозрачности и системности).
Шаг 3.5. Нахождение причины общей проблемы и её места в пространстве и на отрезке времени: причинно-следственный анализ.
1. Где физически появляется причина?
2. Когда физически появляется причина?
3. В чём физическая причина проблемы?
На данном шаге используются логический метод причинно-следственного анализа.
1. Где возникла причина впервые? В документации (регламенты) компании.
2. Когда возникала причина впервые? При основании компании собственники не озаботились прописыванием точных правил работы генерального директора.
3. Что порождает отсутствие прозрачности и системности? Работа генерального директора в течение года привела к непрозрачности и несистемности.
Что порождает такую работу генерального директора?
В компании нет четких правил по достижению общей цели и интересов партнеров.
Шаг 3.6. Использование вариантов решения конфликта
a) Интеграция (не допущение причины).
b) Возмещение (компенсация причины).
с) Альтернатива (устранение последствий краха).
Определить, при каких условиях противоречие снимается.
Не допустить причину: в компании нет четких правил по достижению общей цели и интересов партнеров во время основания компании в месте (документация). Время нельзя повернуть назад. Решение физически невозможно, если не подделывать документацию, что с этической точки зрения делать неверно.
Компенсировать причину: в компании нет четких правил по достижению общей цели и интересов партнеров во время основания компании в месте (документация).
Решение:
Ввести четкие (ясные) правила достижения целей компании. В этом случае генерального директора можно не увольнять. Ресурсы для этого уже есть, например, уже нанятый внешний консультант и сам генеральный директор. А также собственники компании. Ресурсы времени также есть.
А как же недоверие к генеральному директору со стороны первого партнера?
Решение по введению в компании четких правил уберет оставшиеся вопросы, такие как: упорядочивание повышения заработной платы в соответствии с проделанной работой, получение необходимых компетенций руководителями, уменьшение необходимости в личном доверии, так как всё будет прозрачно.
Есть ещё третий путь решения (устранение последствий помехи). Так как решение найдено по второму пути, то в нём нет смысла. При желании вы можете его найти для тренировки решения конфликта по Конфликторингу.
Шаг 3.7. Оценка решения по Таблице результатов.
Если ответы на все вопросы положительные, то решение принимается:
1. Соответствует ли решение результату «Интеграция», «Возмещение» или «Альтернатива»?
Соответствует.
2. Отсутствует ли «Компромисс» (нет недопустимых уступок)?
Недопустимых уступок нет.
3. Есть ли достоверная справедливость в решении конфликта, понимаемая сторонами? На уровне эмоций должно быть ощущение радости от простоты решения.
Да, стороны в полном согласии приняли решение.
Шаг 3.8. Переход на Шаг 2. Так как был только один простой спор, то решение прекращается (решение найдено).
ИТОГИ:
Партнёры пришли к интегративному соглашению о том, что вместе предпримут меры по внедрению найденного решения конфликтной ситуации.
Каждая сторона берется за контроль достижения своих целей:
Сторона 1 участвует в реорганизации компании с целью сделать её прозрачной и системной.
Сторона 2 участвует в реорганизации компании с целью сохранения стабильности в ней.
ПРОВЕРКА ЛОГИКИ РЕШЕНИЯ:
Какие законы логики были нарушены партнёрами? Какова логическая причина спора?
a) Закон тождества (не были оговорены и определены критерии оценки генерального директора).
b) Закон достаточного основания (первая сторона не озаботилась предварительным сбором фактов к своим претензиям).
c) Это привело к нарушению закона непротиворечия.
Логическая причина спора – противоречие сторон.
Физическая причина данного конфликта: в компании нет четких правил по достижению общей цели и интересов партнеров.
Если компенсировать физическую причину, то партнеры создадут условия, при которых будут прописаны четкие правила, где будут указаны требования к компетенциям руководителей, оговорены правила повышения заработной платы, описаны ситуации, в которых генеральный директор самостоятельно принимает решения.
КОММЕНТАРИЙ:
Необходимо учитывать, что «Ситуации» в Управленческих поединках по технологии Тарасова – художественные ситуации (литературные истории).
Следовательно, в этом случае нельзя применить логический метод конкретности, чтобы выявить реальные ресурсы системы для наилучшего решения спора. Отсюда решения подобных споров будут основываться на указанных в описании ситуации данных. В этом случае Конфликторинг помогает максимально логично выстроить ход переговоров и осуществить поиск нужного решения спора. То есть игроки сами «додумывают» факты. Необходимо следить, чтобы была построена причинно-следственная цепочка, соответствующая выбранному логическому результату по «Таблице результатов».
ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ:
1. Сделайте анализ конфликтной ситуации по сценариям «Таблицы логических результатов переговоров» и оцените найденное решение по алгоритму.
2. Найдите видео с игрой «Управленческие поединки по технологии Тарасова», где обыгрывалась бы ситуация «Директор на время». Как стороны вели переговоры? По каким сценариям стороны вели переговоры? Нашли ли они решение или пришли к результату «Крах»?
Контакты:
Автор технологии «Конфликторинг» Алексей Юрьевич Щинников, основатель и руководитель Саратовской Школы ТРИЗ (АС ТРИЗ).
https://vk.com/saratovtriz
https://conflictoring.ru/
СТОРОНА 1:
Зачем первой стороне в этом споре генеральный директор?
Позиция А (Тезис) – уволить генерального директора.
Зачем стороне 1 увольнять генерального директора?
Интерес 1 – прозрачность и системность компании.
(Здесь необходимо дать точное определение, что такое прозрачность и системность компании).
СТОРОНА 2:
Зачем второй стороне в этом споре генеральный директор?
Позиция неА (Антитезис) – не увольнять генерального директора.
Зачем стороне 2 не увольнять генерального директора?
Интерес 2 – стабильность в компании.
(Здесь надо дать точное определение, что такое стабильность в компании).
Модель системного противоречия (СП-1,2):
СП-1: Если генерального директора уволить, то компания станет прозрачной и системной, но не будет стабильной.
СП-2: Если генерального директора не увольнять, то компания будет стабильной, но не будет прозрачной и системной.
Проверка логики спора: Генеральный директор (предмет спора) должен быть уволен (Тезис), чтобы компания стала прозрачной и системной (Интерес 1), и не должен быть уволен (Антитезис), чтобы компания была стабильной (Интерес 2).
Шаг 3.2. Определение, принимают ли стороны интересы друг друга
Стороны согласились с тем, что компания должна быть прозрачной и системной, а также стабильной.
Единственной причиной конфликта является нарушение законов логики (неразрешенное противоречие). Противоречие позиций есть (тезис и антитезис), а вот интересы сторон не конфликтуют (не противоречат). Чтобы разрешить конфликт с результатом Интеграция (win-win-win), необходимо создать обновлённую систему «Компания», в которой будут удовлетворены интересы сторон. У системы всегда должна быть цель (общий интерес сторон спора).
Шаг 3.3. Определение общего интереса: логический результат «Интеграция», ИКР (Интегративный конечный результат).
Зачем сторонам их интересы?
Партнеры пришли к Общей цели: в коммерческой организации общей целью является прибыль компании на максимально продолжительном отрезке времени.
Формулирование идеального конечного результата переговоров
(ИКР win-win-win):
Интеграция: ради общей пользы (прибыль компании) стороны находят доступный и допустимый ресурс (с минимальными изменениями системе «Компания») удовлетворения своих интересов (прозрачность и системность, а также стабильность), не используя драгоценные ресурсы друг друга (без важных уступок). Стороны помогают друг другу достичь общей цели, при этом удовлетворяя свои интересы.
Шаг 3.4. Определение общей проблемы (помехи общему интересу): логический результат «Крах», НеИКР.
Что мешает сторонам удовлетворить общий интерес и личные интересы?
Отсутствует прозрачность и системность компании (пришлось нанимать стороннего консультанта для повышения прозрачности и системности).
Шаг 3.5. Нахождение причины общей проблемы и её места в пространстве и на отрезке времени: причинно-следственный анализ.
1. Где физически появляется причина?
2. Когда физически появляется причина?
3. В чём физическая причина проблемы?
На данном шаге используются логический метод причинно-следственного анализа.
1. Где возникла причина впервые? В документации (регламенты) компании.
2. Когда возникала причина впервые? При основании компании собственники не озаботились прописыванием точных правил работы генерального директора.
3. Что порождает отсутствие прозрачности и системности? Работа генерального директора в течение года привела к непрозрачности и несистемности.
Что порождает такую работу генерального директора?
В компании нет четких правил по достижению общей цели и интересов партнеров.
Шаг 3.6. Использование вариантов решения конфликта
a) Интеграция (не допущение причины).
b) Возмещение (компенсация причины).
с) Альтернатива (устранение последствий краха).
Определить, при каких условиях противоречие снимается.
Не допустить причину: в компании нет четких правил по достижению общей цели и интересов партнеров во время основания компании в месте (документация). Время нельзя повернуть назад. Решение физически невозможно, если не подделывать документацию, что с этической точки зрения делать неверно.
Компенсировать причину: в компании нет четких правил по достижению общей цели и интересов партнеров во время основания компании в месте (документация).
Решение:
Ввести четкие (ясные) правила достижения целей компании. В этом случае генерального директора можно не увольнять. Ресурсы для этого уже есть, например, уже нанятый внешний консультант и сам генеральный директор. А также собственники компании. Ресурсы времени также есть.
А как же недоверие к генеральному директору со стороны первого партнера?
Решение по введению в компании четких правил уберет оставшиеся вопросы, такие как: упорядочивание повышения заработной платы в соответствии с проделанной работой, получение необходимых компетенций руководителями, уменьшение необходимости в личном доверии, так как всё будет прозрачно.
Есть ещё третий путь решения (устранение последствий помехи). Так как решение найдено по второму пути, то в нём нет смысла. При желании вы можете его найти для тренировки решения конфликта по Конфликторингу.
Шаг 3.7. Оценка решения по Таблице результатов.
Если ответы на все вопросы положительные, то решение принимается:
1. Соответствует ли решение результату «Интеграция», «Возмещение» или «Альтернатива»?
Соответствует.
2. Отсутствует ли «Компромисс» (нет недопустимых уступок)?
Недопустимых уступок нет.
3. Есть ли достоверная справедливость в решении конфликта, понимаемая сторонами? На уровне эмоций должно быть ощущение радости от простоты решения.
Да, стороны в полном согласии приняли решение.
Шаг 3.8. Переход на Шаг 2. Так как был только один простой спор, то решение прекращается (решение найдено).
ИТОГИ:
Партнёры пришли к интегративному соглашению о том, что вместе предпримут меры по внедрению найденного решения конфликтной ситуации.
Каждая сторона берется за контроль достижения своих целей:
Сторона 1 участвует в реорганизации компании с целью сделать её прозрачной и системной.
Сторона 2 участвует в реорганизации компании с целью сохранения стабильности в ней.
ПРОВЕРКА ЛОГИКИ РЕШЕНИЯ:
Какие законы логики были нарушены партнёрами? Какова логическая причина спора?
a) Закон тождества (не были оговорены и определены критерии оценки генерального директора).
b) Закон достаточного основания (первая сторона не озаботилась предварительным сбором фактов к своим претензиям).
c) Это привело к нарушению закона непротиворечия.
Логическая причина спора – противоречие сторон.
Физическая причина данного конфликта: в компании нет четких правил по достижению общей цели и интересов партнеров.
Если компенсировать физическую причину, то партнеры создадут условия, при которых будут прописаны четкие правила, где будут указаны требования к компетенциям руководителей, оговорены правила повышения заработной платы, описаны ситуации, в которых генеральный директор самостоятельно принимает решения.
КОММЕНТАРИЙ:
Необходимо учитывать, что «Ситуации» в Управленческих поединках по технологии Тарасова – художественные ситуации (литературные истории).
Следовательно, в этом случае нельзя применить логический метод конкретности, чтобы выявить реальные ресурсы системы для наилучшего решения спора. Отсюда решения подобных споров будут основываться на указанных в описании ситуации данных. В этом случае Конфликторинг помогает максимально логично выстроить ход переговоров и осуществить поиск нужного решения спора. То есть игроки сами «додумывают» факты. Необходимо следить, чтобы была построена причинно-следственная цепочка, соответствующая выбранному логическому результату по «Таблице результатов».
ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ:
1. Сделайте анализ конфликтной ситуации по сценариям «Таблицы логических результатов переговоров» и оцените найденное решение по алгоритму.
2. Найдите видео с игрой «Управленческие поединки по технологии Тарасова», где обыгрывалась бы ситуация «Директор на время». Как стороны вели переговоры? По каким сценариям стороны вели переговоры? Нашли ли они решение или пришли к результату «Крах»?
Контакты:
Автор технологии «Конфликторинг» Алексей Юрьевич Щинников, основатель и руководитель Саратовской Школы ТРИЗ (АС ТРИЗ).
https://vk.com/saratovtriz
https://conflictoring.ru/